Mein heutiger Gast ist Kevin. Wir sprechen über „das Büro“. Dynamiken, Strukturen, Hierarchie – wie verändert sich „das Büro“ im Laufe der Zeit? Was ist geblieben? Was geht immer noch so gar nicht klar? Wo muss man ansetzen, um etwas zu ändern? Fragen über Fragen – Kevin und ich wissen wenig, aber spekulieren viel in dieser Folge!

 

Ausschnitt aus unserer Bachelorarbeit

Aus der quantitativen Befragung: Der gesunde Arbeitsplatz

„Generation Y und Z – Nur ein gesunder Arbeitsplatz ist ein guter Arbeitsplatz!“

In naher Zukunft werden die Generationen Y und Z den Arbeitsmarkt dominieren und sofern auf ihre Forderungen nicht eingegangen wird, liegt die Befürchtung nahe, dass diese Jahrgänge sich schnell und einfach beruflich neuorientieren werden. Aber was erwarten die „jungen Wilden“ von ihrem Arbeitgeber, damit sie sich wohlfühlen und bleiben?

Aufgrund des hohen Bildungsniveaus, der Technikaffinität und der internationalen Vernetztheit sind sie wichtige Ratgeber hinsichtlich Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie Fortschritt und Umdenken in den Unternehmen. Sofern dieses Potenzial seitens der Arbeitgeber ausgeschöpft werden soll, besteht die Notwendigkeit dieser Kohorte bestimmte Anreize zu bieten und auf Erwartungshaltungen einzugehen. Welche Anreize sind nun aber überhaupt attraktiv für die Generationen Y und Z? Neben einer modernen technischen Ausstattung des Arbeitsplatzes, sowohl am Dienstort als auch im HomeOffice, legen beide Generationen Wert auf ausreichende Entwicklungsangebote im Fachbereich sowie klar geregelte Strukturen undbl Arbeitszeiten im Arbeitsalltag. Auch wenn die Y-ler eher dazu tendieren, die privaten und beruflichen Verpflichtungen zu vermischen, legen sie wiederum Wert auf eine definierte Überstundenregelung. Z-ler hingegen besinnen sich wieder auf eine strikte Trennung beider Bereiche.

Einigkeit herrscht jedoch generationsübergreifend bei der Forderung nach einer guten Arbeitsatmosphäre. Diese Arbeitsatmosphäre ist nicht nur durch wesentliche Einflussfaktoren – wie der Zufriedenheit mit der Führungskraft, dem angemessenen Arbeitsumfang oder der Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufträge geprägt – sondern wird auch durch die Bereitstellung eines gesunden Arbeitsplatzes bewirkt. Wie definiert sich ein gesunder Arbeitsplatz im heutigen Berufsleben? Und welche Gründe sind ausschlaggebend dafür, dass die Generationen einen solchen „gesunden Arbeitsplatz“ beim Arbeitgeber einfordern? Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) weist Arbeitgeber hierfür klar zu einem effizienten Arbeitsschutz an, der Beschäftigte wirksam vor Gefahren und gesundheitlichen Schädigungen schützen soll. Grundlage der Umsetzung dieser allgemein gültigen Vorgaben sind die gesetzlichen Arbeitsschutzbestimmungen, die nicht nur Unternehmer:innen sondern auch die Öffentlichen Arbeitgeber verpflichten.[1] Daraus ergeben sich eben nicht nur Pflichten für die Arbeitgeber, sondern vielmehr auch Rechte für die Beschäftigten, so auch für die Studierenden des Studienganges ÖVBB. Näheres wird im Maßnahmenkatalog thematisiert.

[1] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: BMAS – Was ist Arbeitsschutz?, in: www.bmas.de, 20.01.2021, https://www.bmas.de/DE/Arbeit/Arbeitsschutz/erklaerung-arbeitsschutz.html (abgerufen am 08.09.2021).

 

„Präventives Gesundheitsmanagement verhindert Langzeiterkrankungen!“

Mit Zunahme der Digitalisierung, einer differenzierteren Handhabung der Work-Life-Balance der Generationen, aber auch dem erhöhten Arbeitstempo bzw. Arbeitsdruck auf alle Beschäftigte ist ein erschreckender Anstieg körperlicher wie auch psychischer Erkrankungen festzustellen. In einem aktuellen Gesundheitsreport der BARMER Krankenversicherung aus dem Jahr 2020 sind bei dieser Versicherung angehörigen Beschäftigten leicht steigende Fallzahlen von Jahr 2018 auf das Jahr 2019 bei Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems (Rückenbeschwerden) und der Zunahme von Diagnosen zu psychischen Störungen festzustellen.[1] An dieser Stelle sind diese Zahlen ein weiterer Appell an den Arbeitgeber vorsorglich Arbeitsbedingungen zu schaffen, die dem Anstieg der beiden Erkrankungsbilder entgegenwirken. Mit einer adäquaten Arbeitsplatzausgestaltung kann zumindest den Krankheiten des Muskel-Skelett-System entgegengesteuert werden. Um aber psychische Störungen, aufgrund arbeitsbedingter Belastungen zu vermeiden, bedarf es weiterer Anreize bzw. Bedingungen, die eine gesunde Arbeitsatmosphäre schaffen. Die jüngeren Generationen erwarten bereits jetzt in ihrem zukünftigen Berufsleben mehr Präventionsangebote in den Bereichen Sport, Ernährung, Gefahrenvermeidung und psychischen Erkrankungen, welche Bestandteil eines gesunden Arbeitsplatzes sind.[2]

 

„4-Tage-Woche und (präventive) Gesundheitsmanagement als Anreize zur Verbesserung des Arbeitsumfeldes gewünscht!“

Um die Erwartungshaltung der Studierenden bezüglich eines besseren Arbeitsumfeldes einzufangen, sind diese folgendermaßen befragt worden: „Sollte es Anreize geben, die zum besseren Arbeitsumfeld beitragen könnten?“ und „Welche Anreize könnten das deiner Meinung sein?“. 29 Proband:innen geben an, dass es Anreize geben sollte. Aus einem zur Verfügung gestellten Ranking sind für die Studierenden die Anreize „Reduzierung Arbeitszeit von 5 auf 4 Tage“ sowie „Gesundheitsmanagement“ als am attraktivsten bewertet worden. Im Ergebnis favorisieren die an dem Fragebogen Teilnehmenden also eine Reduzierung der wöchentlichen Arbeitszeit von fünf auf vier Tage. Auf Grundlage der vorangegangen Analysen spiegelt dies nur die Priorisierung einer ausgewogenen Work-Life-Balance wider und lässt vermuten, dass sich der Fokus mehr auf die Freizeitgestaltung oder auf die gemeinsame Familienzeit verschiebt. Für einen gesunden Arbeitsplatz ist dieser Gruppe ebenfalls ein umfangreiches Gesundheitsmanagement wichtig. Dieses Ergebnis deckt sich am Ende mit den Erwartungshaltungen gegenüber dem Arbeitgeber der jüngeren Generationen und sollte auch zukünftig einen hohen Stellenwert für die Mitarbeiterzufriedenheit einnehmen (vgl. Punkt 5.2). An dritter Stelle rangiert der Punkt Teamtage. Diese internen Gruppenveranstaltungen sind gern genutzte und auch geförderte Maßnahmen, um nicht nur das Teamgefüge, sondern auch die Bindung zum Arbeitgeber zu stärken (vgl. Anhang 1.11).

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[1] Vgl. Barmer: BARMER Gesundheitsreport 2020 | BARMER, in: (c) BARMER 2021.Alle Rechte vorbehalten., 20.01.2021a, https://www.barmer.de/presse/infothek/studien-und-reports/gesundheitsreports-der-laender/gesundheitsreport-2020-branchenatlas-276726 (abgerufen am 08.09.2021).

[2] Vgl. Highlights Studienergebnisse Junge Deutsche 2019: Gen Z und Gen Y Trends 2019, 2020.

 

Aus unserem Maßnahmenkatalog: 

Die Verwaltung benötigt einen Imagewechsel!

Anreize schaffen?!

Im Zuge der Auswertung der Kernfrage, ob die Studierenden ihren Arbeitgeber als attraktiven Arbeitgeber sehen, haben die Befragten sich u.a. zur Motivation der Beschäftigten negativ geäußert. ÖVBB-Studierende kommen innerhalb der Befragung auf „teilweise eingerostete Strukturen und veraltete Arbeits- und Organisationsweisen, teilweise mangelnde Mitarbeitendenmotivation“, zu sprechen. „Der Öffentliche Dienst ist recht steif, festgefahren.“ und „oft vorurteilsbelastet“ (vgl. Punkt 4.2.1). Im Laufe des Studiums wurde durch den stetigen Austausch mit Kommiliton:innen für die Studierenden des Jahrganges der Autorinnen – ÖVBB 18 – bereits deutlich, was nun auch die Befragung aller Kohorten widerspiegelt: Die Vorurteile hinsichtlich der Motivation der Beschäftigten in der Öffentlichen Verwaltung sind (zum Teil) gerechtfertigt. Pauschalisierungen sind zwar wenig hilfreich, das Problem dennoch existent und nicht von der Hand zu weisen. Eine weitere Person schreibt, wie bereits im vierten Abschnitt erwähnt: „Manche Kolleg:innen sind sehr festgefahren, Änderungsvorschläge werden schnell abgetan. Als junge Studierende ist es für uns daher nicht so einfach, Prozesse zu optimieren.“. Damit wird der Nagel auf den Kopf getroffen.

Was tun, um die Motivation der Beschäftigten zukünftig nach oben zu treiben? Bei der „mangelnden Motivation“ handelt es sich im Bereich der Öffentlichen Verwaltung dem Rufe nach also vermutlich um ein Grundsatzproblem. Jedoch ein unlösbares Problem? Wenige Probleme sind unlösbar, viele jedoch mit der Erforderlichkeit eines Umdenkens im eigenen Verhalten verbunden. Dafür ebenfalls erforderlich ist zumeist das Ausbrechen aus alten Gewohnheiten. Undenkbar in einem so großen Bereich mit einer derart hohen Beschäftigtenzahl? Vermutlich nicht. Das vermehrte Ausscheiden der Babyboomer innerhalb der nächsten zehn Jahre wird höchstwahrscheinlich eine „Verjüngung“ der Beschäftigten mit sich bringen. Wie im voranstehenden Teil der Arbeit bereits festgestellt, kommen die Generationen Y und Z mit „hohem Bildungsniveau, der Technikaffinität und der internationalen Vernetztheit“ in die Verwaltung und „sind wichtige Ratgeber hinsichtlich Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie Fortschritt und Umdenken in den Unternehmen“. Um ihr Potenzial ausschöpfen zu können „besteht die Notwendigkeit dieser Kohorte bestimmte Anreize zu bieten und auf Erwartungshaltungen einzugehen.“ (vgl. Punkt 4.3.2.) Aber wie? Welche Anreize erscheinen sinnvoll, um die jetzigen Studierenden bereits während der Praktika von ihrer Arbeit in der Öffentlichen Verwaltung überzeugen und auch in Hinblick auf das spätere Berufsleben halten zu können? Welche Anreize sind insbesondere attraktiv für die Y-ler und Z-ler in späterer Beschäftigung? Zwar handelt es sich in dieser Bachelorarbeit um die Analyse der Erwartungshaltungen der Studierenden am Beispiel des Studiengangs ÖVBB, jedoch wurde seitens der Autorinnen bereits ein erster Blick über den Tellerrand – also über den Abschluss hinaus – gewagt, um die Problematik umfänglich und nachvollziehbar schildern zu können. Des Weiteren ist eines nicht von der Hand zu weisen: die jetzigen Studierenden sind die Absolvent:innen und „neuen Beschäftigten“ von morgen. Besser ist es, gut vorbereitet auf die „jungen Wilden“ zuzugehen – sie werden es Ihnen danken und dem Arbeitgeber ihre Dankbarkeit in Form ihrer durch erfüllte Erwartungshaltungen gestärkte Leistungsbereitschaft in vollen Zügen zeigen. Es profitieren also beide Seiten davon, dass der Arbeitgeber gut vorbereitet auf und für den erwartbaren „Imagewechsel“ ist.

 

Intrinsische Motivation fördern und stärken

Infrage käme auch in Zukunft – wie derzeitig gängige Praxis in vielen Dienststellen – die Steigerung der Motivation der Absolvent:innen bzw. Beschäftigten durch extrinsische Anreize wie beispielsweise der leistungsorientierten Bezahlung (LOB) nach § 18 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst für den Bereich Verwaltung (TVöD-V). So heißt es im § 18 TVöD-V: „Die leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung soll dazu beitragen, die öffentlichen Dienstleistungen zu verbessern. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz gestärkt werden.“

Leistungsorientierte Bezahlung – das Prinzip dahinter ist einfach erklärt: Steigerung der Motivation der Beschäftigten durch Belohnung. Wichtig ist, hier darauf hinzuweisen, dass die LOB im hier erklärten Sinne lediglich für Tarifbeschäftigte gilt, nicht aber für Beamt:innen (vgl. Verordnung über die Gewährung von Prämien und Zulagen für besondere Leistungen im Land Brandenburg). Aber wird die LOB auch für die Generationen Y und Z noch motivationssteigernd und sinnvoll sein? Oder sollte bereits hier ein Umdenken stattfinden? Dafür wird zunächst die Frage beleuchtet, durch welche innere Kraft diese Generationen angetrieben werden. Neben den Grundbedürfnissen treibt uns Menschen eine weitere innere Kraft an: die intrinsische Motivation 3.0. Diese wird im Kern durch folgende Aussage beschrieben: „Wenn eine Aufgabe einen Menschen erfüllt, braucht er keine weitere Belohnung.“[1] Die neue Generationenverteilung im Bereich der Öffentlichen Verwaltung wird auch die „neuen“ Charakteristika der Generationen Y und Z mit sich bringen. Sowohl die Millenials als auch die „jungen Wilden“ charakterisieren sich durch Eigenschaften, die auf intrinsische Motiviertheit schließen lassen. Die Lernbereitschaft, der Arbeitswillen sowie der Wunsch nach einem gesunden Arbeitsplatz und die Willenskraft sich stetig eigenständig weiterzubilden, um beruflich anschlussfähig zu bleiben und Aufstiegschancen ergreifen zu können sprechen dafür, dass die Y-ler intrinsisch motiviert sind und somit zu einem Imagewechsel beitragen können und diesen vermutlich gemeinsam mit den Z-lern aktiv selbstständig herbeiführen werden. Generation Z ist bekannt für die hohe Erwartungshaltung an sich selbst sowie ihren innerlichen Zwang zur Selbstoptimierung und wünscht sich ebenfalls einen gesunden Arbeitsplatz mit Präventionsangeboten (vgl. Punkt 2.2.2).

Nach dieser Einordnung wird nun die Frage geklärt, ob die LOB weiterhin das Mittel zur Stärkung der Motivation bleiben sollte. Die LOB ist weiterhin dazu geeignet, die Motivation der Beschäftigten im Öffentlichen Dienst zu steigern. Jedoch handelt es sich bei der LOB um einen Anreiz, der die Motivation der Beschäftigten extrinsisch – durch äußere Reize und Einflüsse, hier in Form der Prämienzahlung – stärkt. Bei der LOB handelt es sich also mutmaßlich um ein Mittel zur Symptombehandlung des derzeitigen Kernproblems in Gestalt der fehlenden Motivation vieler Beschäftigter im „Alltagsgeschäft“ innerhalb der Öffentlichen Verwaltung – welches nun auch vielen Studierenden innerhalb der Praktika bereits negativ aufgefallen ist. Diese Art von Belohnung an die Beschäftigten, nämlich das Schaffen des externen Reizes, füttert somit lediglich das ursprüngliche Problem. Beschäftigte werden durch die innerhalb der LOB getroffenen Vereinbarungen vom Arbeitgeber zusätzlich dazu verleitet, ihre Motivation nach dem Motto: „Ein gutes Pferd springt nur so hoch, wie es muss, um sein Ziel (die LOB) zu erreichen.“, beizubehalten. Durch die Aussicht auf die Belohnung (LOB) werden die Beschäftigten außerdem getriggert, Aufgaben zu vernachlässigen, die nicht von der LOB betroffen sind. Welche Erkenntnis ergibt sich daraus nun aber für diese Bachelorarbeit? Das Entscheidende ist, dass die Beschäftigten hier nicht aus innerer Überzeugung oder Leidenschaft ihr Verhalten ändern, sondern um die „Belohnung“ zu erhalten. „Belohnungen und Bestrafungen als Leistungsanreiz sind zwar auf kurze Sicht wirksam. Auf Dauer jedoch führen Sie zu schädlichem Verhalten; sie zerstören den inneren Antrieb der Beschäftigten. Leidenschaft und Engagement der Mitarbeitenden lassen sich besser durch Selbstbestimmung, Perfektionierungsmöglichkeiten und Sinnziele erreichen.“[2] Extrinsische Versprechungen wie die LOB werden demnach mutmaßlich die bereits vorhandene und bei den Y-lern und Z-lern stark ausgeprägte intrinsische Motivation eher helfen, zu zerstören, als dass sie diese – natürliche und langfristig für den Mensch als erfüllender empfundene – intrinsische Motivation stärkt.

Erkenntnis: Leistungsorientierte Bezahlung ist effektiv, jedoch weder effizient noch erforderlich für Y-ler und Z-ler! Sie wird die neuen Beschäftigten mutmaßlich bremsen, statt dass ihr Potenzial dadurch ausgeschöpft wird. So wird aus ihrem Wunsch nach „sinnhafter Beschäftigung“ schnell wieder das Arbeiten nach Minimalprinzip. Und alles bleibt beim Alten.

Die sinnvollere Maßnahme, um die Motivation der Beschäftigten zu steigern ist hier – einfach wie effektiv – sich mit den Beschäftigten an einen Tisch zu setzen, um mit ihm darüber zu sprechen, wie der Arbeitsplatz so gestaltet wird, dass er/sie sich intrinsisch motivierter fühlen kann. Die im zweiten Punkt ausführlich dargelegte Generationsspezifik zeigt: Generation Y und Z wünschen sich sogar genau das – einen offenen Arbeitgeber, der sich mit den individuellen Bedürfnissen seiner Beschäftigten auseinandersetzt, um aus eigener Motivation heraus (präventiv) handeln zu können.

 

Interessenbezogene Weiterentwicklung fördern

Studierende der Generationen Y und Z äußern vermehrt den Wunsch nach „mehr Freiraum für Individualität“ und „für interessenbezogene Weiterentwicklung“. Es sollten sich auch dahingehend Maßnahmen überlegt werden, vielleicht gar gemeinsam mit den Studierenden, wie ihre intrinsische Motivation bereits im Studium gefördert und gefordert werden kann. Ein Vorschlag ist, Wahlpflichtmodule nicht erst im sechsten Semester einzuführen, sondern bereits in früheren Teilen der fachtheoretischen Ausbildung.

 

Als Arbeitgeber zur Stärkung der sozialen Kompetenzen beitragen

Mit zunehmender Relevanz der sozialen Kompetenzen im Berufsleben wird empfohlen, sich insbesondere mit Blick auf das präventive Gesundheitsmanagement bereits für die Studierenden sowie Ausbildenden Maßnahmen zur Sensibilisierung zu überlegen. Begleitende freiwillige Lehrangebote zur Persönlichkeitsforschung und -entwicklung sowie zum empathischen Umgang mit Kolleg:innen werden als sinnvoll und notwendig erachtet, um die zukünftigen Beschäftigten auch zu eigenem Handeln hinsichtlich des. „gesunden Arbeitsplatzes“ aufzufordern, zu motivieren und Langzeiterkrankungen wie beispielsweise Depressionen vorzubeugen. „Hilfe zur Selbsthilfe“, sei hier das Motto. Dabei kann es schon ausreichen, die Studierenden dahingehend zu informieren, welche (Weiterbildungs-)Möglichkeiten der freie Markt zur Stärkung der sozialen Kompetenzen bereits geschaffen hat – beispielhaft zu nennen wären hier Apps wie Blinkist (verwandelt die Kernaussagen der besten Sachbücher in Kurztexte und Audiotitel in Hörbuchqualität) und 7Minder (Meditationsapp für achtsamkeitsbasiertes Stressmanagement) – und diese Möglichkeiten ggf. finanziell zu unterstützen.

 

Tandempartner:innen – Babyboomer meets Y-ler/Z-ler

Wie bereits im Punkt 4.2.2 beschrieben, tun die Babyboomer sich schwer mit Feedback, insbesondere mit Kritik nach dem Buttom-Up-Prinzip. „Kritik an Herangehensweisen der Babyboomer üben, könnte zu Unverständnis bei den Babyboomern bis hin zur Anmaßung der beruflichen Stellung des Babyboomers führen. Andererseits betiteln die Nachfolgegenerationen folglich genau dieses Verhalten als fehlendes Arbeiten auf Augenhöhe.“, was tun, um hier trotz oder gerade wegen dieser durchaus schwierigen Situation einen Wissenstransfer zu ermöglichen? Infrage käme zukünftig das Herstellen von Tandembeziehungen. Ein Babyboomer findet sich bzw. wird durch die Führungsebene mit einem Beschäftigten der Generation Y oder Z zusammengeführt, um den Wissenstransfer manuell herbeizuführen. Problematisch hierbei ist natürlich, dass die Verteilung der Babyboomer auf die unter 25-Jährigen in der Verteilung mit einem 10:1 Maßstab auftritt, jedoch zählen zu den Generationen Y und Z Beschäftigte im Alter bis zu 35 Jahren. Was den Maßstab zwar nur unwesentlich erhöht, durch Gruppentandems o.Ä. jedoch ein durchaus lösbares Problem darstellt. Letzten Endes ist es – wie die meisten Angelegenheiten – eine Frage des Willens bzw. Gewillt seins zu Umsetzung durch den Arbeitgeber. Die hierarchischen Denkweisen scheinen längst nicht mehr zeitgemäß, dass zeigen u.a. Bewegungen der aktuellen Zeit (z.B. Fridays-for-Future). Der mit den Nachfolgegenerationen einhergehende Wertewandel sowie der zunehmende sogenannte „war for talents“ (deutsch: Kampf um Talente) werden fordern, hier ein Umdenken zuzulassen oder als Verwaltung zu kapitulieren.

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[1] Vgl. Pink, Daniel: Drive: Was Sie wirklich motiviert, 7. Aufl., Salzburg, Deutschland: Ecowin, 2020.

[2] Vgl. Pink, 2020.

Quellen

Arbeit

1. Schaut euch auch Stromberg an: https://www.netflix.com/de/title/80005100
2. Ergebnisse der Studie über Wirkung von Sanktionen bei Hartz 4 – BPK 12. September 2022: https://youtu.be/sMFZYp8dvmQ
3. Gesetz über die Organisation der Landesverwaltung (Landesorganisationsgesetz – LOG), vom 24. Mai 2004, (GVBl.I/04, [Nr. 09], S.186), zuletzt geändert durch Artikel 2 des Gesetzes vom 30. Juni 2022, (GVBl.I/22, [Nr. 18], S.5): https://bravors.brandenburg.de/gesetze/log
4.  Ergonomie am Arbeitsplatz: https://lavg.brandenburg.de/lavg/de/arbeitsschutz/fachgebiete/arbeitsstaetten-ergonomie/ergonomie/#
5. Wie gerecht ist Deutschland? – MONITOR-Interview mit Marcel Fratzscher: https://youtu.be/ll3Qh43c-84
6. Ökonom Marcel Fratzscher (DIW) – Jung & Naiv: Folge 480: https://youtu.be/_9Qqx2hpfvM
7. Helena Steinhaus („Sanktionsfrei“) über das Hartz 4 System – Jung & Naiv: Folge 587: https://youtu.be/s0VOTvKsVM0
8. Ist weniger Wachstum mehr? Jason Hickels Degrowth-Konzept – WOHLSTAND FÜR ALLE Ep. 155:https://youtu.be/a0wxQpuZkvU
9. What it’s like to work in the world’s greatest office:  https://youtu.be/yb-kYt1lpnI
10. Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Landes im Zuständigkeitsbereich der Landesbauverwaltung Brandenburg, Raum- und Flächennormen des Landes Brandenburg – Teil A https://bravors.brandenburg.de/verwaltungsvorschriften/raumundflaechennorm 

 

Fachkräftemangel in der Verwaltung:

1. Der Notstand in der Pflege: „Warum sich die Situation in der Pflege noch nicht verbessert hat“
2. die Podcast-Folge, die ich angesprochen habe: Hintergrund Deutschlandfunk: „Pflegende im Krankenhaus – Die Überlastung hat System“
3. Beschäftigte des öffentlichen Dienstes nach Aufgabenbereichen
4. Studie 2022: „2030 fehlen mehr als 1 Million Fachkräfte – ohne geeignete Gegenmaßnahmen“

 

E-Government und Digitalisierung in der Verwaltung:

1. Verwaltungsdigitalisierung: BMI beschönigt Fortschritt
2. Raus aus der Komplexitätsfalle!
3. Kann die Ampel Digitalisierung? – Der Politikpodcast
4. Wann sind AGBs unwirksam?
5. Der eGovernment Podcast – Monatsschau 08/22
6. Lage der Nation #301 – Digitalisierung der deutschen Verwaltung Teil 1 
7. ebd. Teil 2
8. Haushaltsgrundsatz „Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit“
9. Beschäftigte nach Alters­gruppen und der Art des Dienst- oder Arbeits­vertrags­verhältnisses, 30. Juni 2021 

 

Sonstiges:

1. Ein lustiger Aufnäher: https://www.amazon.de/Copytec-Delfin-arbeite-Behinderten-Humor/dp/B07MFPBCVQ/ref=asc_df_B07MFPBCVQ/?tag=googshopde-21&linkCode=df0&hvadid=344435794993&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=7847012855600069696&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9043044&hvtargid=pla-701045704296&psc=1&th=1&psc=1&tag=&ref=&adgrpid=71023449482&hvpone=&hvptwo=&hvadid=344435794993&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=7847012855600069696&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=9043044&hvtargid=pla-701045704296
2. Podcast Empfehlung: Corporate Therapy mit Human Nagafi und Mary-Jane Bolten: https://open.spotify.com/show/4YJAFJozpGByyV6F5IX7o6?si=c7b57a6daf024316
3. Maurice Höfgen: Mythos Geldknappheit – Modern Monetary Theory oder warum es am Geld nicht scheitern musshttps://www.thalia.de/shop/home/artikeldetails/A1057789943
4. Gemeinsame Geschäftsordnung für die Ministerien des Landes Brandenburg (GGO) https://bravors.brandenburg.de/verwaltungsvorschriften/ggo2016#2